DIE FOLGENDE ÜBERSICHT BIETET EINEN ÜBERBLICK ÜBER DIE KPIS UND ROI DES NOTFALL- UND KRISENMANAGEMENTS.

KPIS IM NOTFALL-/KRISENMANAGEMENT

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIS) SIND KONKRETE, MESSBARE WERTE, DIE ES ERMÖGLICHEN, SPEZIFISCHE ASPEKTE DES NOTFALL- UND KRISENMANAGEMENTS ZU BEWERTEN UND PROBLEME FRÜHZEITIG ZU ERKENNEN UND ZU BEHEBEN.

• Die ANZAHL DER VORFÄLLE, die zu einer Eskalation führen, misst, wie viele Vorfälle durch fehlende Präventionsmaßnahmen oder ineffektives Management zu einer Notfall-/Krisensituation eskalieren. Beispiel: Ziel könnte es sein, die Eskalation von Vorfällen durch präventive Maßnahmen auf weniger als 5 % zu reduzieren.

• Die REAKTIONSZEIT AUF NOTFALL-/KRISENEREIGNISSE und somit das Anlaufen der Meldekette misst, wie schnell das Krisenteam nach Auftreten eines Ereignisses ins Handeln kommt. Das bedeutet, dass vom Schadenseintritt bis zum Auslösen der Meldekette, der Entscheidung des Verantwortlichen über die Einstufung als (ad-hoc-)Krise und dem Einberufen des Krisenstabs beispielsweise maximal 10 Minuten vergehen dürfen.

• Eine VOLLSTÄNDIGE PERSONELLE BESETZUNG DES KRISENSTABS mit erforderlichen Funktionen kann eine effektive und schnelle Krisenbewältigung sicherstellen und dies rund um die Uhr. Beispielsweise sollte der Krisenstab während der Bürozeiten innerhalb von 10 Minuten nach Einberufung entweder physisch oder virtuell/hybrid zusammentreten.

• Die ZUVERLÄSSIGKEIT DER KRISENKOMMUNIKATION/ZEIT BIS ZUR MEDIENREAKTION misst, wie zuverlässig und zeitnah interne und externe Kommunikationskanäle während der Krise bespielt werden. Ein Beispiel für ein KPI könnte sein, dass 95 % der Beschäftigten innerhalb von 30 Minuten über die Krisensituation informiert werden, oder dass spätestens 15 Minuten nach dem Zusammentreten des Krisenstabs ein erstes Haltestatement nach außen kommuniziert wird. In der Krisenkommunikation könnten noch viele weitere messbare Parameter definiert werden, wie etwa die Tonalität der Berichterstattung, Kommunikationsintervalle, sowie die Anzahl von Kommunikationsfehlern und Missverständnissen sowohl in der internen als auch externen Kommunikation sowie innerhalb des Krisenstabs.

• Die VERFÜGBARKEIT VON NOTWENDIGEN RESSOURCEN während der Krise (wie etwa qualifiziertes Personal, relevante Technologien oder kritische Infrastruktur) könnte beispielsweise so definiert werden, dass mindestens 80 % der notwendigen Ressourcen jederzeit innerhalb von 60 Minuten bereitgestellt werden können.

• Die DAUER DER KRISENBEWÄLTIGUNG gibt Aufschluss darüber, wie effizient die ergriffenen Maßnahmen sind. Ein realistisches Ziel könnte sein, die anfängliche Chaosphase innerhalb von 45 Minuten zu überwinden und nach 1,5 bis 2 Stunden bereits an Pausen, die Ablösung des Stabs sowie an die Planung für die nächsten Tage zu denken.

• Die WIEDERHERSTELLUNGSZEIT NACH KRISENEREIGNISSEN (insbesondere von Systemen und Anlagen) sollte im Rahmen der Vorbereitung des Business Continuity Managements (BCM) genau definiert sein. Ein KPI könnte beispielsweise eine Wiederanlaufzeit von X Stunden nach einem Systemausfall definieren.

• Nach der Bewältigung einer Krise ist es wichtig zu messen, wie sich die Moral und ZUFRIEDENHEIT DER MITARBEITER entwickelt haben. Dies trägt dazu bei, das Vertrauen und die Resilienz der Belegschaft zu stärken. Auch die Kundenzufriedenheit ließe sich messen.

• Auch die NACHBEREITUNG VON EREIGNISSEN (einschließlich Übungen) sollte nicht vernachlässigt werden. Ein messbares Beispiel wäre, innerhalb von 10 Tagen einen Termin für eine ausführliche Nachbesprechung anzusetzen. Zudem könnte die Bearbeitung und Optimierung des gesamten Notfall- und Krisenmanagementsystems sowie die Behebung festgestellter Mängel messbar gestaltet werden. Maßnahmen mit hoher Priorität sollten sofort angegangen werden, Punkte mit mittlerer Priorität innerhalb von 8 Wochen und solche mit niedriger Priorität spätestens sechs Monate später abgeschlossen sein.

• Die ANZAHL DER IM NOTFALL- UND KRISENHANDBUCH KONKRET BESCHRIEBENEN SZENARIEN, die abteilungsübergreifend sowohl für den Fachbereich (BCM) als auch für die Krisenstabsebene (Krisenmanagement) diskutiert und freigegeben wurden, könnte als KPI festgelegt werden.

• REGELMÄSSIGE KRISENÜBUNGEN tragen zur Verbesserung der Krisenbereitschaft bei. Die Häufigkeit und Qualität solcher Übungen können als KPI dienen. Beispiel: Ein Unternehmen könnte sich zum Ziel setzen, mindestens zwei Krisenübungen pro Jahr in unterschiedlichster Intensität und Ausprägung durchzuführen.

• Ähnliches gilt für SCHULUNGEN DER KRISENORGANISATION: Jedes potenzielle Mitglied des Krisenstabs sollte mindestens alle zwei Jahre an einer Schulung zum Notfall- und Krisenmanagement in verschiedenen Formaten teilnehmen. Dabei kann auch die detaillierte Auswertung einer Übung oder eines realen Ereignisfalls als Schulung anerkannt werden. Wichtig ist, dass die Themenschwerpunkte und Referenten variieren, um die unterschiedlichsten Aspekte von Ereignissen abzudecken.

• Der ANTEIL DER BETEILIGTEN, WELCHE DIE KRISENMANAGEMENTRICHTLINIEN KENNEN, zeigt, wie gut die Beschäftigten über das zugrunde liegende Gesamtsystem informiert sind. Dies ließe sich mit gezielten konkreten Fragen im Rahmen einer Umfrage eruieren.

Sämtliche KPIs lassen sich in einer Tabelle mit Hilfe eines Ampelsystems oder bei komplexeren Sachverhalten mittels Radardiagramm (Spider Chart) erfassen.

ROIS IM NOTFALL-/KRISENMANAGEMENT

DER ROI KANN DIE EINSPARUNGEN DURCH SCHNELLES HANDELN UND SCHADENSBEGRENZUNG QUANTIFIZIEREN, INDEM DER POTENZIELLE VERLUST MIT DEN TATSÄCHLICHEN KOSTEN DER MASSNAHMEN VERGLICHEN WIRD.

Im Kontext des Notfall- und Krisenmanagements geht es beim Return on Investment (ROI) um die Bewertung des wirtschaftlichen Nutzens der ergriffenen Maßnahmen. Durch den ROI kann beurteilt werden, ob und in welchem Maße sich die Investition in Notfall- und Krisenprävention und -bewältigung auszahlt.

• Effektive Business Continuity- und Krisenmanagementmaßnahmen können dazu führen, dass PRODUKTIONS-/BETRIEBS-/SYSTEMAUSFALLZEITEN reduziert werden, was finanziellen Verlusten entgegenwirken würde.

• Betriebe, die effektive Präventionsmaßnahmen implementieren, können mit einer REDUKTION IHRER VERSICHERUNGSPRÄMIEN um mehrere Prozent rechnen, was signifikante finanzielle Vorteile bedeutet.

• Durch eine schnelle und gezielte Schadensbegrenzung können STRAFEN ODER ENTSCHÄDIGUNGSZAHLUNGEN, die sich auf hohe Summen belaufen können, vermieden werden.

• Betriebe, die trotz Krise in der Lage sind, ihre Reputation durch eine effiziente und transparente Krisenkommunikation zu erhalten, VERMEIDEN EINEN POTENZIELLEN UMSATZRÜCKGANG, was sich wiederum in Zahlen ausdrücken lässt.

• Hier wird der ROI berechnet, indem die INVESTITIONEN IN VORBEREITUNGSMASSNAHMEN, SCHULUNGEN UND ÜBUNGEN mit den potenziellen Einsparungen durch eine effektivere Notfall- und Krisenbewältigung verglichen werden. Beispiel: Ein ROI könnte zeigen, dass eine Investition von 70.000 Euro in ein effektives Notfall- und Krisenmanagement dazu geführt hat, Schäden von 300.000 Euro zu verhindern.

• Nach einer Krise ist die GESCHWINDIGKEIT DER MARKTERHOLUNG ein wichtiger ROI-Indikator. Dies könnte die Fähigkeit widerspiegeln, sich schneller als die Wettbewerber zu erholen und Marktanteile zurückzugewinnen.

• Eine Krise kann langfristige AUSWIRKUNGEN AUF DIE MITARBEITERMOTIVATION UND -BINDUNG haben, was die Produktivität und Fluktuation beeinflusst. Der ROI misst hier, wie viel durch gezielte Notfall- und Krisenmaßnahmen an Fluktuationskosten gespart werden konnte. Beispiel: Vermeidung von 200.000 Euro an Kosten durch die Verringerung der Mitarbeiterfluktuation nach einer erfolgreichen Krisenbewältigung und effektiver Kommunikation.

• Die ERHÖHUNG DER OPERATIVEN EFFIZIENZ NACH EINER KRISE bewertet, ob die langfristigen Effekte auf Produktionsgeschwindigkeit, Innovationskraft oder Prozessverbesserungen nach einer Krise nachhaltig waren. Ein ROI könnte zeigen, dass nach der Krise Prozesse optimiert wurden, die zu jährlichen Einsparungen von 10 % der Betriebskosten führten.

Zusätzlich lassen sich auch qualitative Aspekte als Indikatoren messen. So können KPIs auf Grundlage des Feedbacks der Teilnehmer von Übungen erstellt werden, beispielsweise in Bezug auf deren Wahrnehmung der Effizienz des Notfall- und Krisenmanagements oder Verbesserungsvorschläge, die sich aus den Übungen ergeben. Ein weiterer positiver Effekt erfolgreicher Notfall- und Krisenbewältigung ist die gesteigerte Markenwahrnehmung, die langfristig zu höheren Umsätzen führen kann. Der qualitative ROI kann hier durch Medienberichterstattung oder Kundenbewertungen ermittelt werden.

Nicht zu unterschätzen ist zudem der vertriebliche Aspekt, insbesondere in Bezug auf Zulieferer, Zertifizierungen und die Organisationshaftung. Ein gut strukturiertes Notfall- und Krisenmanagement bietet nicht nur eine gewisse Rechtssicherheit, sondern erfüllt auch die Anforderungen vieler Kunden und Zertifizierungen, die das Vorhandensein eines Notfall- und Krisenmanagementsystems fordern. Auch gegenüber Kunden lässt sich betonen, dass der Betrieb umfassend auf potenzielle Notfälle und Krisen vorbereitet ist und dadurch eine hohe Resilienz aufweist.

MESSBARKEIT ALS SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG - AUCH IN DER INTERNEN ARGUMENTATION.

DER EINSATZ VON KPIS UND DIE BERECHNUNG DES ROI IM NOTFALL- UND KRISENMANAGEMENT ERMÖGLICHEN ES BETRIEBEN, IHRE STRATEGIEN DATENBASIERT ZU BEWERTEN, RESSOURCEN GEZIELT EINZUSETZEN UND KONTINUIERLICHE VERBESSERUNGEN SICHERZUSTELLEN. EIN MESSBARER ERFOLG IST DER SCHLÜSSEL, UM NICHT NUR AUF NOTFÄLLE UND KRISEN VORBEREITET ZU SEIN, SONDERN AUCH DEN LANGFRISTIGEN WERT VON PRÄVENTION UND REAKTION ZU MAXIMIEREN. DENN NUR WAS MESSBAR IST, KANN AUCH VERBESSERT WERDEN.

Durch die Betrachtung von KPIs und ROIs wird Notfall- und Krisenmanagement umfassend messbar − sowohl in Bezug auf die unmittelbare Krisenbewältigung als auch auf langfristige strategische und finanzielle Vorteile.